Бизнес в кризис: головная боль или новые возможности?

Вадим Коряков о том, как предпринимателю вести себя в период экономического кризиса.

С конца прошлого века в России то и дело наступают периоды «сложной экономической ситуации». Причины тому разные, но вот последствия всегда одинаковые – сокращение ВВП, рост цен, падение реальных доходов населения, безработица, нестабильность во всех сферах жизни. Одними из первых неурядицы экономики начинают ощущать предприниматели малого и среднего звена. И существует твердое убеждение, что в период кризиса предприниматели предпочитают сворачивать деятельность, пока не прогорели, либо банкротятся, не сумев оперативного среагировать на изменяющиеся условия. 

Так, в кризис 1998 года, спровоцированный объявленным Правительством дефолтом, были закрыты следующие крупные предприятия: Радиозавод ПО «Вега» (Бердск, Новосибирская область), Пензенский часовой завод «Заря», Хорский завод «Биохим» (Хабаровский край), Чайковский завод точного машиностроения (Пермский край). Разорились многие коммерческие банки, исчезли малые предприятия. На 14% за год сократилась численность занятых в малом бизнесе. Также сократился и производимый ими объем товаров и услуг. А выжившие предприниматели вместо прибыли показывали убытки.

Многие бизнесмены, сумевшие остаться на плаву после 1998 года, до сих пор нервно вспоминают события того периода.

Но есть и обратные примеры. Когда кризисные условия сыграли на руку предприимчивым людям. Вадим Михайлович Коряков – владелец завода изделий из литьевого мрамора ESSE, директор девелопненговой компании «РОСТ», соучредитель фабрики-кузни «Металлика», завода по производству блочно-модульных котельных «ТПП КОНТУР», фабрики по производству изделий из полиуретана «ЗапсибАгроПром» и боулинг-ресторана «Бруклинбоул».
Его предпринимательский путь начался в 1992 году и продолжается до сих. Как ему удалось успешно пережить три крупных финансовых кризиса и выйти из них с прибылью? Читайте в интервью.

- Вадим Михайлович, расскажите, каким был для вас 1998 год?
- Каждый предприниматель переживает кризисы по-своему. Я в 1998 году только начинал свою уже осознанную и плановую деятельность, закончив университет. Для многих предпринимателей был кризис, ведь доллар подскочил, начался обвал. А я был молодым специалистом, у меня не было обязательств, я заглядывал вперед и понимал, что можно делать. Для меня кризис 1998 года – точка роста. Я начал продвигать свой первый бренд в 1998 году, открыв первый магазин сантехники «ОСКОР». Было огромное желание работать. И все было просто.


«Можно было на каких-то идеях и продуктах заработать большие деньги и отбить то, что потерял»


 В 98-ом был резкий всплеск, к которому многие предприниматели быстро подстроились, кто хотел выжить и дальше работать. Многие смогли оперативно среагировать на изменения, скорректировать финансовые потоки с точки зрения ценообразования. Держали руку на пульсе, реагируя на происходящее. Кто был ближе к власти, чуть раньше получали информацию, могли заранее корректировать работу. Кризис 98-го года был такой - всхлопнулось все быстро, но при этом, все также быстро перестроились. Рынок был свободный. Заработки были относительно большие. Можно было на каких-то идеях и продуктах заработать большие деньги и отбить то, что потерял. Я этот кризис особо и не заметил.

- Чем отличался 2008-ой? Вы ведь уже были действующим предпринимателем.
- Это уже более затяжная история была. Нужно было много считать. Там же стандартные вещи. Оцениваешь экономику и понимаешь, вписываешься ли ты в тот рынок, который произошел. Так у меня было. В 2008 году, когда случился кризис, у меня основным направлением были розничные магазины сантехники «ОСКОР». В тот год выручка в магазинах упала в 10 раз. Мы с партнерами собрались и обсудили вопрос – менять ли нам формат магазина. Тогда стали появляться такие крупные форматы, как «Леруа». Федеральные сетевые игроки пошли в регионы. А у нас был узкоспециализированный магазин сантехники. Соответственно, для нас было два варианта. Первый – оставаться на том же уровне и пытаться выжить, искать какой-то товар, более востребованный для категории платежеспособных людей. Мы понимали, что это временное затыкание дыр.
Второй – расширяться в новом формате продаж, как сетевики, или искать новые ниши на ближайшие 10 лет.

Я решил, что интереснее и выгодней уйти в производство. Нашел покупателя на бренд и помещение. Вложился в производство сантехники. Моим рынком раньше была Тюмень, а стала вся Россия, а то и соседние страны СНГ. Я не поменял суть, остался в том же бизнесе сантехники, но ушел из розничной торговли в производство. Рынок этот я понимал. И мне это дало возможность найти новые горизонты. А когда у тебя появляются новые горизонты, то появляется много сил, чтобы их завоевывать. И автоматические каким-то образом возникают деньги. Находятся сами по себе. Обычно так и происходит, у меня по крайней мере.

Мы ушли в нишу производства акриловых ванн в 2008-ом году, в 2010-ом в производство ванн и изделий из литьевого мрамора ESSE. Этим самым, учась на своих ошибках, диверсифицировались в разных ценовых сегментах.

Диверсификация в момент кризиса или изменение формата в соответствии с тем, что происходит, дает возможность любой кризис пережить. В этот момент нужно просто думать, что делать дальше и осознавать, что действовать по-старому уже нельзя. Если это осознал и начал действовать, то из любого кризиса точно выйдешь

- Третий кризис Вы встретили с еще более масштабным бизнесом. Какая была стратегия?
В 2015-ом у меня было два производства: акриловые ванны , рассчитанные на средний сегмент, ESSE - ванны из литьевого мрамора в сегменте люкс.
Когда началась очередная долгоиграющая волна кризиса, мы понимали, что один из заводов стал нерентабельным. Мы направляли его на средний сегмент, который на тот момент вообще пропал. Чтобы переоборудовать завод и делать эконом сегмент акриловых ванн, то нужно было полностью переделывать фабрику, производственные и финансовые процессы. Оценка без эмоций дала понимание, что заработка там мало и было принято решение закрыть эту фабрику и распродать по частям. Это тяжелое решение, как и в 2008 году с сеткой магазинов, но понятное и здравое, если предприниматель умеет здраво оценивать ситуацию, то он точно выйдет из любого кризиса. Это решение помогло решить финансовые вопросы и двигаться дальше, тем более, вторая фабрика в сегменте люкс начала набирать обороты семимильными шагами.

Таким образом правильное решение в 2008 и 2010 годах по сегментированию рынка с точки зрения платежеспособности клиентов дало нам возможность с минимальными потерями, а вернее с более быстрым пониманием «что делать», пройти кризис 2015 года.


«Отсутствие переживания дает возможность спокойно и здраво думать о новых тенденциях и направлениях»


- Какие выводы с точки зрения бизнес-стратегии сделали по итогам пережитых кризисов?
- Я сделал для себя вывод очень простой - как только такие вещи начинаются, нужно думать, что делать нового. Что нельзя жить по-старому. Искать дополнительные ниши. Они, в принципе, всегда видны. Ты же понимаешь, если кризис пришел, у кого-то кризис, а у кого-то наоборот, все хорошо. В этот момент все, что старое и тянет вниз, ты пытаешься вывести в плюс, т.е. максимально удачно продать или усовершенствовать и взять новые горизонты.

Поэтому после 2015 года я для себя решил, что буду максимально диверсифицироваться, как в разных направлениях, так внутри существующих бизнес направлений. Так и внутри какого-то одного. По принципу, если в какой то сфере тяжелее, то другая дает рост.

- Как встретили текущую экономическую ситуацию?
- Пандемию можно назвать определенным кризисом. Одно из моих направлений - Brooklyn Bowl пострадал, но у данного проекта хороший запас прочности, а все производства в данный момент только в очень хорошем росте. Никто никуда не поехал в отпуск, все делают ремонт.

Вот поэтому я сейчас уже не сильно переживаю из-за того, что происходит. Отсутствие переживания дает возможность спокойно и здраво думать о новых тенденциях и направлениях.
Готовясь к каким-то новым изменениям, я думаю, что кризис не за горами, я выбрал для себя новое направление – производство БМК (блочно-модульных котельных) – данное производство мне близко по духу и по опыту, а также по оценке рынка и спроса в ближайшие 10 лет. Понятное для меня, оно максимально привязано к энергетическим и нефтяным компаниям, к капитальному строительству государства - это тот рынок, где деньги будут точно и необходимость в данном продукте будет вне зависимости от того, что происходит.
Поэтому я сейчас поступаю, в принципе, также, как в 2008 или 2015 годах. Только теперь я мудрее и стал это делать чуть заранее ( я надеюсь на это).

- Как вы считаете, новое поколение предпринимателей справятся с текущим кризисом?
- Знаете, так получилось, когда я открывал свой бизнес, то у меня был наставник старше меня. И я с ним спорил, думал, что он уже старый, ничего не понимает, но в итоге только благодаря общему симбиозу и умению доказывать свою точку зрения, и в то же время прислушиваться к опыту, уметь принимать его, я работаю дальше.. И сейчас я во всех своих бизнесах беру компаньонов, либо работников, младше меня лет на 10, как минимум. У них другое мышление, которое помогает не останавливаться в развитии. Какие-то вещи, на которых у меня уже глаз замылен, или я не замечаю – они видят . Я очень хорошо отношусь к молодежному предпринимательству. Хотя иногда хочется с высока посмотреть и посмеяться над некоторыми их действиями, которыми молодежь занимается. Но, с другой стороны, вспоминаю себя молодым и понимаю, что благодаря таким действиям я все пропускал через себя и набирался опыта. У нас в то время не было такой большой помощи со стороны власти и общественных организаций, чтобы воспитывать этот молодой костяк предпринимателей. Мы были больше самоучками, чей-то опыт перенимали. Сейчас у молодежи больше шансов что-то свершить. Главное, чтобы они были к этому готовы.
Я сам стараюсь из активных людей брать к себе в команду тех, кто хочет работать и зарабатывать.