Бизнес в кризис: Испытание двухтысячными

Молодое поколение предпринимателей считает, что вести бизнес в “90-е” было проще, чем в сейчас, в двухтысячные. Они уверены, что существующие законы слишком суровые, налоги большие, еще и административные барьеры мешают. А вот на закате двадцатого столетия была свобода.
Но согласны ли с ними те, кто знает про бизнес в “90-е” не по наслышке, а по личному опыту? Кто начинал предпринимательскую деятельность в те “лихие” и продолжил в двухтысячные, пройдя пять экономических кризисов?  

Мы пообщались с Анатолием Киреевым, который создал нефтесервисную компанию “Югсон-Сервис” в 1994 году. За его спиной - почти 30 лет бизнеса в одной из самых непростых отраслей. Анатолий Михайлович рассказал нам, как ему удается преодолевать кризисы и какой из периодов для его компании был самым сложным - “90-е” или двухтысячные. 

5133b42e5d7d222.jpg

- Анатолий Михайлович, вы запустили свой бизнес в кризисный 1994 год. Как он отразился на вашей деятельности?
- Наша компания как раз была организована в 1994 году. Как помните, тогда в стране случился так называемый "чёрный вторник". 11 октября резко упал рубль, взлетели цены, началась паника. Но нас тот кризис коснулся совсем немного. Бизнес был в зачаточном состоянии, терять нам было нечего.
Существенно отличался для нас 1998 год. Компания существовала уже четыре года, занималась поставкой нефтяным компаниям Тюменской области нефтепромыслового оборудования. В основном - цементировочных агрегатов, бочек АЦН для перевозки жидкости, агрегатов для промывки нефтяных скважин и другой техники.

- Какими были последствия этого кризиса?
Последствия тяжелые были. Компания практически на грани гибели была. Поскольку ценовая политика нарушилась. Рубль упал и покупательская способность обрушилась. Контракты были заключены по одной цене, а расчеты по новому курсу. И выручка по заключенным ранее контрактам уже не перекрывала всех затрат. Положение было очень тяжелым.
Помню, дело доходило до того, что почти весь персонал в административный отпуск отправляли. И даже командировки приходилось из личных сбережений оплачивать.
Удалось удержаться благодаря двум заказчикам: "Сургутнефтегаз" и "Ноябрьскнефтегаз". От них поступали новые заказы, и постепенно мы пришли в себя. 

- В 2008 году начался мировой финансово-экономический кризис, который серьёзно ударил по российским компаниям. Как он отразился на Вашем бизнесе?
- За прошедшие с момента последнего кризиса 10 лет наша компания, конечно, окрепла. И если в 1998 году у нас собственного производства не было, то в 2008 году у нас уже было и собственное производство, и сервисное подразделение. Мы сами выпускали оборудование для нефтяных и газовых скважин. И осуществляли сервисные услуги: ремонт скважин, линий добычи и другие работы.
Кризис на нас тоже повлиял. Не так катастрофически, как в 1998 году. Сказался опыт, который я приобрел за эти годы руководства компанией. Помню, что в начале 2008 года я почувствовал, что  назревает кризис. По каким-то отдельным моментам, отношениям с заказчиками, подрядчиками, властными структурами. Почувствовал какой-то дискомфорт на этом поле бизнеса. И срочно стал закрывать кредиты, сокращать затраты. Составил план мероприятий по оптимизации предприятия. Видимо, это смягчило для нас последствия. Потери, конечно, были. Наша выручка снизилась, заказов меньше стало. Серьезных последствий не было. Поскольку мы практически не зависели от импорта. Только инструмент некоторый импортный был. Поэтому на курсах валюты мы не пострадали. Единственное, по отношению к валюте стали беднее.
В сравнении с 1998 годом, восстановление после 2008-го прошло быстрее. Буквально в течение года вышли на уровень 2007-го. И дальше уже динамично развивались. 

- С 1998 годом сравнивают кризис 2014-го. Для Вас он был таким же тяжелым, как для всей страны? 
- Конечно, он повлиял на наше предприятие. Но оно уже было устойчивым и серьезным. Больших последствий для нас этот кризис не имел. Было кратковременное снижение объемов, но буквально в течение года мы восстановились. Хочу отметить, что за время кризисов персонал мы не сокращали. Только в 1998 году временно отправляли в административный отпуск, но никого не сокращали. Может, сыграла роль специфика отрасли, в которой работаем. Нефтяная сфера подвержена кризисам, но в меньшей степени, чем транспорт, машиностроение и другие.

- В текущем году Вам также легко удается справляться с трудностями? 
- Если честно, 2020 год следует отметить особо. Начало года было оптимистичным с хорошей динамикой роста. В апреле у нас заметное снижение объемов было, поскольку половину месяца вынуждены были не работать из-за запрета. Во второй половине месяца нас уже включили в реестр предприятий непрерывного производства. С нефтяных компаний нам прислали официальные письма, чтобы мы обеспечили поставку оборудования и оказания услуг. В мае тоже было некоторое падение, а в июне уже вышли на запланированные объемы. Соответственно в июле уже наладили нормальный производственный процесс. В общем, благодаря первым трем месяцам показатели за полгода были положительные, уровня 2019 года. Падения по полугодию не случилось. С июля пошел общий прирост, но благодаря сверхусилиям. 

- Что Вы имеете в виду, когда говорите про сверхусилия?
- Нам бы очень хотелось удерживать показатели не ниже 2019 года. Но есть масса предпосылок, которые могут этому помешать. Первое, с чем столкнулись не только мы, - расторжение соглашений с компаниями. Я общаюсь со многими директорами, они тоже об этом говорят. Компании сокращают объемы закупок и даже действующие контракты расторгают. У нас тоже такие случаи были. Второе - идет дальнейшее увеличение сроков оплаты по контрактам за уже оказанные работы и услуги. В частности - “Газпром”. У них есть официальное дополнение к действующим контрактам, что они переходят на оплату в 120 дней. Но через 120 дней они оплачивают только 80% суммы. А оставшиеся 20% - после полного закрытия сделки, получения всех документов, оприходования контрактного оборудования и прочее. И практика показывает, что они даже в первой части не укладываются в 120 дней.  Даже до шести месяцев доходит срок оплаты. А оставшиеся 20% еще позднее, так как применяют такие общеизвестные приемы: “документы не получены”, “неправильно оформлены”, еще что-то. Также и по другим компаниям идут предложения увеличить сроки оплаты, снизить стоимость оборудования и услуг по уже существующим и подписанным контрактам. И сложно сказать, что будет в дальнейшем. Скорее всего, будут стараться по минимальным ценам проводить. Третье - практически все компании потребовали поставки всего объема в первом полугодии. Например, контракт заключен на год - до конца 2020 года нужно поставить определенный объем оборудования. Предусматривается, что равномерно в течение года ежемесячные поставки примерно одинаковые. Но практически все компании потребовали поставки всего объема в первом полугодии. Понятно, это невозможно. Мы не можем в течение одного квартала выполнить весь объем, ведь первый квартал уже пропал. Допустим, тендер разыгрывается в январе, а контракт подписывается только в марте. А без подписанного контракта мы не можем запускать производство оборудования. У нас были случаи, когда мы так поступали, а потом заказчик либо сократил объем, ссылаясь на какие-то изменения, либо вообще отказался. И потом лежит оборудование, деньги замороженные и прочее. Из-за таких случаев мы запускаем производство только после подписания контракта. Итак, контракт подписали только в марте, а потом случилась пандемия. Кроме того, мы связаны с поставками металла. Для этих предприятий все еще сложнее, на возобновление им нужно больше времени. И получается, что они начинают срывать сроки поставки металла. В итоге - мы не в состоянии за второй квартал поставить весь годовой объем. Компании начинают писать нам гневные письма, выставлять штрафы. Грозят расторжением контрактов. Такая вот тревожная ситуация. Но пока справляемся. Правда, есть ощущение, что к концу года положение ухудшится.

07970d988e82f44.jpg 

- Как планируете  справляться с такими ситуациями? 
- Самое грустное - что никто помочь нам не может. Местные власти не могут воздействовать на компании. Судится мы с ними не можем. Если с одной структурой “Роснефти” начать разбирательства, то автоматически попадаешь в красную зону, “черный список”.  С нами из “Роснефти” тогда вообще ни одна структура работать не будет. Та же история с “Газпромом”. Приходится изворачиваться за счет дополнительных усилий. Вынуждены использовать дополнительное время в работе: выходные, праздники, переработки, вечеровать. Это дополнительные затраты - ведь в двойном размере нужно оплачивать персоналу. Кроме того, появились затраты на меры безопасности, тестирование, на дальних месторождениях в абсерватах люди находятся за счет фирмы. Жизнь нефтесервисных компаний никогда не была особо легкой. А сейчас видимо подходит к критическому рубежу. Падает прибыльность поставки оборудования и работ. Растут затраты, т.к. растут тарифы на металл, ГСМ. У нас собственный автопарк, порядка 30 единиц. А траты на запчасти, топливо, обслуживание, ремонт только увеличиваются. 

- В период ограничений как выстраивали работу? 
- Мое мнение - не нужно было останавливать реальное производство. Одно дело - вводить меры предосторожности, ограничения. Но останавливать - неправильно. Людские потери все равно несем. Еще и экономические потери будут тяжелые к концу года. Люди, которые серьезно занимаются бизнесом, сразу увидели, что это ошибка. Если бы люди ходили на работу, меньше бы контактировали с другими людьми, неизвестными. Ведь в офисе коллектив постоянный, меры организованы - замер температуры, антисептики, маски. Я, например, сразу отменил все публичные мероприятия, совещания. Только в онлайн-режиме. Вполне можно было найти альтернативу и не останавливать предприятия. Последствия были бы, конечно, но не такие тяжелые. Данные публикуют, что ВВП уже на 6% упал. 

- Анатолий Михайлович, что бы Вы посоветовали молодым предпринимателям, которые впервые столкнулись с кризисом? 
- Мой опыт прохождения кризисов значителен. Я бы даже сказал, есть иммунитет. Считаю, что один из основных параметров, нематериальных, - психологическая устойчивость к таким событиям. Не впадать в панику и кричать, что все кончено. Не начинать каких-то сумбурных движений, которые только вредят. Необходимо спокойно что-то предпринимать. Например, что я сейчас делаю - в рамках программы “Бережливое производство” минимизирую затраты, оптимизирую производство. Мы не только не сократили персонал, но даже немного увеличили. Принимали на работу людей. Никто не пострадал в зарплате. Она не снижалась и не задерживалась. Сейчас у нас в штате 200 сотрудников.

_DSC5648-15.jpg

- Анатолий Михайлович, Вашу компанию признавали инновационной. Расскажите об этом. 
- Да, в 2010 году мы получили звание “Лучшее инновационное предприятие Тюмени”. В основном мы занимаемся разработкой и производством скважинного оборудования. За эту продукцию мы и были номинированы. У нас много наград. Самая дорогая для нас награда - Почетная грамота Президента Российской Федерации. 
Вообще, мы предприятие средних масштабов. Есть свое производство и пять сервисных центров по нефтегазовым районам Тюменской области, также с 2012 года у нас есть сервисный центр в г. Бузулук (Оренбургская область). Сервисные центры оказывают услуги по сопровождению пакерного оборудования для строительства, эксплуатации и ремонта скважин.